Ser jefe no significa
ser líder. Para ser líder hay que tener autoridad; y la autoridad con los
subordinados hay que ganársela ¡no se recibe con el cargo!
Y ahora nos planteamos la pregunta ¿El líder nace, o se hace?
Pues, olvidémonos del líder nato. El líder nato y carismático pertenece al
pasado y ha hecho mucho daño; basta ya.
Rudolph Giuliani, el famoso ex - alcalde de New York dice en
su libro 'Liderazgo' (2002) lo siguiente: "El
Liderazgo no surge de la nada. Puede enseñarse, aprenderse, desarrollarse.”
Si, el Liderazgo puede aprenderse. Pero eso requiere mucha
determinación, esfuerzo y sacrificio. Porque liderar es servir. Sigo con las
palabras de Giuliani: "Toda mi vida he reflexionado sobre cómo ser un
líder; cuando observaba a Ronald Reagan, el juez Mac Mahon y otros. Sin
saberlo, estaba aprendiendo a ser líder.”
En el antiguo paradigma del 'liderazgo carismático' los
empleados tratan de agradar a los jefes, los jefes al presidente y el consejo a
los accionistas; siendo el mayor valor el valor generado al accionista a corto
plazo. (Las maniobras estratégicas pagan en bolsa). La dirección de mira está
en el nivel jerárquico y en el ego ("carisma") de los que mandan, en
el poder y en el tamaño de la empresa (dando la espalda al cliente, el punto de
mira es el ombligo).
Esto
debe cambiar!!!!!
Desarrollo
En el campo de liderazgo, los Paradigmas se refieren a las
creencias que hemos aceptado como verdaderas, las cuales moldean nuestras
respuestas y comportamientos. Dicho concepto se deriva de la definición de
Thomas Kuhn, quien al aplicarlo a la investigación científica, mencionó que los
Paradigmas “son logros científicos
universalmente aceptados, que durante algún tiempo suministran modelos de
problemas y soluciones, a una comunidad de profesionales”.
En términos prácticos, podríamos decir que cuando hablamos de
liderazgo, los paradigmas o creencias, son el marco de referencia que sirve de
guía para la acción e influye sobre nuestros resultados en la vida. Si las
creencias que posees te están generando los resultados que quieres, no debes
preocuparte, pero si por el contrario te están llevando en una dirección que no
deseas, quizás es tiempo de empezar a cuestionar su validez.
De acuerdo con Anthony Robbins, la importancia de romper paradigmas
o creencias limitantes, radica en que éstas son como órdenes incuestionables,
que nos dicen cómo son las cosas, qué es posible y qué es imposible, qué
podemos hacer y qué no podemos hacer. Configuran cada una de nuestras acciones,
e incluso los pensamientos y sentimientos que experimentamos. Como consecuencia
de ello, cambiar nuestro sistema de creencias o paradigmas, es fundamental para
producir cambios verdaderos y duraderos en nuestras vidas.
Algunos ejemplos de creencias o paradigmas generalmente
aceptados, nos darán una idea más precisa de la importancia de romper
paradigmas limitantes. De forma intencional he intercalado creencias mutuamente
excluyentes para hacer evidente que al adoptar una u otra, se generan
resultados completamente distintos:
“No se puede tener todo en
la vida”
“Piensa bien lo que
quieres porque es posible que lo consigas”
“El dinero no puede
comprar la felicidad”
“El dinero no te lleva a
la felicidad pero te deja a unos cuantos pasos y puedes llegar caminando”
“El ser humano utiliza
solo el 10 % de su capacidad cerebral”
“No existe ninguna área
del cerebro que esté de sobra”
“Los hombres no lloran”
“El hombre al igual que la
mujer tiene la capacidad de experimentar y expresar sus emociones”
“Es mejor tener amigos que
dinero”
“Es mucho mejor tener
amigos y dinero”
“Lo importante no es ganar
sino competir”
“Lo importante no es
ganar… ¡es lo único!”
“Para tener una buena
calidad de vida, estudia, consíguete un trabajo con buenas prestaciones y
jubílate”
“Para tener una buena
calidad de vida, consigue muchas fuentes de ingresos, no solo un empleo”
“Para ganar mucho dinero
es necesario trabajar duro”
“Para ganar mucho dinero
es necesario trabajar inteligentemente”
Para que haya un nuevo paradigma… tiene
que haber un viejo paradigma.
El antiguo paradigma, relata James Hunter en toda la
extensión de su capítulo homónimo, es pensar al Liderazgo como una estructura
jerárquica o piramidal. La organización se basa en sumar capa tras capa de
mandos de poder y autoridad donde todos tienen un objetivo similar: cumplir con
lo que indica el de la casilla superior y así agradar “al jefe”.
James Hunter utiliza una narrativa ficcional para presentar
conceptos de liderazgo. Él defiende la idea de que “liderar es servir”, o sea, “identificar
y satisfacer las necesidades legítimas - y no los deseos ni las ganas - de las
personas”. Muestra que el verdadero liderazgo requiere enorme dedicación
del líder, que necesita promover y mantener relaciones saludables con los
clientes, socios, accionistas y proveedores (“todo en la vida gira alrededor de
las relaciones, y ello es especialmente verdadero en los negocios, porque sin
personas no hay negocio”). El líder debe colocar al cliente en el tope (si el
cliente no es bien servido y feliz, no habrá un próximo curso, pues estaremos
desempleados”). Cuando uno de los participantes le preguntó sobre cuál sería el
ingrediente más importante para una relación bien sucedida, Simeon no dudó: “La
respuesta es sencilla: confianza. La confianza es la goma que pega las
relaciones”.
Conclusiones
Existe en nuestro medio la vieja creencia…..se debe liderar
desde el miedo…..se es líder cuando se manda……toda deben complacerme, porque
soy el jefe, este viejo paradigma esta firmemente implantado en el sistema de
creencias de muchas personas, patrones y empleados……cuanto daño hace esto a las
propias empresas, a la gerencia, a los mandos medios…a todos…..de haber otra
manera…hay otra manera…existe un nuevo paradigma, completamente opuesto al
anterior, el nuevo paradigma busca atender las necesidades legítimas del
cliente a través de colaboradores, asociados, empleados (que son quienes están
más cerca del cliente, de los servicios que se prestan y los productos que se
fabrican). ¿Y quién entonces buscaría identificar y satisfacer las necesidades
de los colaboradores y empleados para que éstos puedan concentrarse en hacer lo
mismo con los clientes? Sus líderes.
Aquí la función del líder deja de verse como “el que manda”,
“el que tiene poder o domina” sino que es el rol que se encarga de quitar los
obstáculos, coordinar las actividades y asegurarse de que el ambiente y las
condiciones son lo más propensas posibles para que cada colaborador haga su
trabajo: servir al cliente.
Liderar: el arte de no darle al equipo lo que quiere sino lo
que necesita
Hay que tener cuidado
al decir que la función del líder se transforma en la de un servidor, porque se
puede pensar que esto significa que el líder hará lo que el colaborador quiere.
Un buen líder no es una marioneta ni un esclavo, sino un estratega. Lo que
deberá hacer es identificar qué necesidades tiene su equipo de colaboradores, y
trabajar en ellas. Esto implica por supuesto una enorme responsabilidad, pero
sin duda también genera una suprema satisfacción. Cuando el liderazgo es una
vocación, la recompensa está en los resultados del equipo.
Bibliografía
Goleman, Daniel: La inteligencia emocional en la empresa.
Vergara. Buenos Aires. 1999
Kotter, John P.: La verdadera labor de un líder. Harvard Bussines School Press / Ed. Norma.
Bogotá. 1999
Hunter James C. La Un
relato sobre la verdadera esencia del liderazgo
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